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　　其實(shí)，拿什么去戰(zhàn)勝和路雪，是一個(gè)關(guān)于長期和未來的命題，現(xiàn)在的市場統(tǒng)治者，還是國內(nèi)的一線品牌。國內(nèi)第一品牌伊利的銷量已經(jīng)在30個(gè)億以上，而和路雪還不足10個(gè)億，但銷量貢獻(xiàn)上的巨大差異僅僅代表了目前的優(yōu)勢，對(duì)付和路雪這樣級(jí)別的國際品牌，是場馬拉松，他們具備超過國內(nèi)品牌幾倍的耐缺氧能力，同時(shí)也擁有國際市場多年的品牌經(jīng)驗(yàn)積累。

　　而國內(nèi)一線品牌，是堅(jiān)守還是繼續(xù)進(jìn)攻？

　　首先，作為國內(nèi)一線品牌，要正確的理解競爭，尤其是與自己同級(jí)或是更小級(jí)別對(duì)手的競爭。盡量少的在競爭中消耗，而是在競爭中發(fā)展。

　　1、 競爭不是你死我活，而是更好的活著。

　　當(dāng)年的成吉思汗，率蒙古鐵騎踏遍歐亞大陸，所向披靡，然而驀然回首，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)征服的城池再度成為失地，野心帶來的是更多的敵人，而敵人卻如離離原上草，春風(fēng)吹又生。蒙古騎兵最終沒有得到想要的帝國。得到更多的是對(duì)抗、是分崩離析、是一個(gè)不太長命的中國王朝。一家通吃在現(xiàn)實(shí)世界中不會(huì)存在，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，更不可能，而且在相對(duì)寬泛的細(xì)分區(qū)間里，永遠(yuǎn)會(huì)有至少兩家企業(yè)參與并領(lǐng)跑，兩匹馬賽跑是相對(duì)成熟的市場格局。

　　一線品牌在競爭的過程中，過于偏激的想去擠垮對(duì)手而耗費(fèi)了巨大的資源，對(duì)自身的健康和長期發(fā)展也構(gòu)成了不利影響。而與“挾品牌稱雄特定區(qū)間”的國際品牌的比拼，絕非朝夕能定論，也不是資源消耗與價(jià)格拼殺能解決問題的。當(dāng)一線品牌以資源為代價(jià)，轟轟烈烈進(jìn)行著熱鬧而沒有長遠(yuǎn)意義的低級(jí)競爭時(shí)，他們未來的敵人正在打造他的品牌，同樣是花了錢，我們放了鞭炮，而和路雪卻在積累子彈。

　　競爭不應(yīng)該過多關(guān)注對(duì)手是否活的很好，而是應(yīng)該關(guān)注自己是否過的更好。在競爭中獲得自身的發(fā)展，在競爭中打造屬于自己的天空，這是競爭的最高境界。一個(gè)企業(yè)吞不下一個(gè)產(chǎn)業(yè)，即使你有能力吞下，國家政策法律也是不允許的，既然事實(shí)如此，我們何不重新審視競爭？態(tài)度從來都是一個(gè)導(dǎo)向，只有解放思想，才能實(shí)事求是。冷飲企業(yè)多如牛毛，過去的很長時(shí)間里，一線品牌從來沒有停止過戰(zhàn)爭和掃蕩，但結(jié)果卻并不如人意，該死的敵人還活者，而且活的很好。而自己還要拖著疲憊的身軀再去面對(duì)國際品牌的蠶食。冷眼反觀，目的達(dá)到了嗎？其實(shí)也不能完全否定，在一定程度上還是有意義的，只是與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)罷了。

　　和什么樣的人競爭，反映的是你具備什么樣的高度和企圖。綜觀國內(nèi)冷飲，一線品牌除了把目標(biāo)朝向和路雪，其他國內(nèi)企業(yè)都不是一個(gè)重量級(jí)的，也構(gòu)不成真正的威脅。和這些敵人糾纏在一起，只能自貶身價(jià)，浪費(fèi)精力，迷失自我。而以和路雪為代表的國際品牌，才是真正的敵人。和他們之間的競爭，才是真正有益的

　　2、 重視競爭，更重視需求。

　　營銷 

　　其次，我們要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，勇于制定游戲規(guī)則。

　　與狼共舞，是在狼強(qiáng)勢的時(shí)候，我們迫不得已作出的選擇。而當(dāng)我們強(qiáng)勢的時(shí)候，根本不需要與狼共舞，而是展現(xiàn)自己的風(fēng)采，秀出自己的風(fēng)格。并讓這個(gè)風(fēng)格成為行業(yè)的風(fēng)格，讓狼去學(xué)習(xí)。行業(yè)的潮流是消費(fèi)者的集體認(rèn)知決定的，而消費(fèi)者的集體認(rèn)知受行業(yè)的主流影響，我們就是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的所作所為就極容易形成行業(yè)的主流。這幾年，伊利的巧樂茲、冰工廠、伊利牧場等副品牌，通過準(zhǔn)確定位、形象代言、街頭推廣等諸多手段，逐漸塑造成為巧克力類、冰果類、純奶類冰淇淋的第一品牌。消費(fèi)者想吃巧克力口感的產(chǎn)品時(shí)，第一個(gè)想起的品牌肯定是巧樂茲，在購買這些產(chǎn)品的時(shí)候，根本不提母品牌，直接點(diǎn)明我要巧樂茲的什么什么。在鎖定消費(fèi)者第一認(rèn)知的的斗爭中取得了重大成功，這也是伊利牢牢霸占行業(yè)第一的原因所在。蒙牛也以綠色心情牢牢鎖定了綠豆類產(chǎn)品，成為喜歡綠豆類冰品的消費(fèi)者首選。這些成功都是可圈可點(diǎn)的，使得和路雪在上述細(xì)分類型的區(qū)間內(nèi)鮮有貢獻(xiàn)，不得不緊緊抓住以可愛多品牌為代表的脆筒類和百樂寶奶昔為代表的杯類，不遺余力的保護(hù)。

　　另外，應(yīng)該緊抓冰淇淋本身的生產(chǎn)和消費(fèi)特性，深度研究消費(fèi)者并作出快速反應(yīng)。

　　一線品牌都感受過一個(gè)暢銷單品帶來的強(qiáng)勢地位，同時(shí)也強(qiáng)烈感覺到和路雪在此時(shí)的無奈，這其實(shí)就是和路雪的軟肋，他沒有辦法去跟進(jìn)，也沒有辦法去創(chuàng)造，他的生產(chǎn)體系，物流體系和內(nèi)部反應(yīng)機(jī)制都不支持去隨意改變，他只能按幾年前都安排好的步驟去做，即便遇到了變化。而國內(nèi)的一線品牌，在這個(gè)領(lǐng)域是長袖善舞。07年初伊利小雪生暢銷之時(shí)，在中心城市的核心商區(qū)，國際第一品牌和路雪的專柜在一個(gè)月之內(nèi)被伊利替換了2/3，只因?yàn)樗麄儧]有這個(gè)類型的產(chǎn)品。在和路雪的專柜里，我們經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)他們趕也趕不走的巧樂茲、冰工廠、伊利牧場、綠色心情等國內(nèi)一線品牌的暢銷產(chǎn)品。

　　切入現(xiàn)代渠道，打破想象中的天花板。

　　現(xiàn)代渠道，主要指KA賣場和連鎖便利店，因行業(yè)產(chǎn)品的特殊性，冰淇淋行業(yè)的高端產(chǎn)品幾乎都在現(xiàn)代渠道里售賣，在這里購買冰淇淋的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度較傳統(tǒng)渠道小，高毛利產(chǎn)品接受度高，傳統(tǒng)渠道能接受的主流價(jià)格為1.5元，最高為3元，而在現(xiàn)代渠道可以達(dá)到5元，最高可達(dá)幾十元�，F(xiàn)代渠道里的產(chǎn)品形象可以大幅影響消費(fèi)者對(duì)整個(gè)品牌的形象認(rèn)知。從品牌的發(fā)展角度上，高度決定了長度，若無法占有產(chǎn)品售價(jià)上的高制高點(diǎn)，則在后續(xù)發(fā)展中缺乏后勁。因缺乏系統(tǒng)的操作經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)上的不主動(dòng)，經(jīng)歷了幾次不怎么成功的入場之后，國內(nèi)一線品牌已經(jīng)缺乏耐性，現(xiàn)代渠道，成為現(xiàn)象中的天花板。

　　現(xiàn)代渠道，現(xiàn)在幾乎是和路雪壟斷，占有了至少60%的份額，而且是低成本壟斷，因?yàn)槠渌�競爭�?duì)手鮮有參與，這導(dǎo)致了和路雪既享有了現(xiàn)代渠道的品牌塑造回報(bào)，也同時(shí)因?yàn)楦偁帉?duì)手的缺席而享有與現(xiàn)代渠道伙伴較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，繼而低成本占有大量陳列面，獲取更大銷量回報(bào)。其實(shí)現(xiàn)在很多賣場和連鎖便利店非常希望有一個(gè)具備能力競爭對(duì)手參與進(jìn)來，他們可以做出很大的讓步來培育，因?yàn)榕嘤�之后，他們可以平衡一下談判桌，從和路雪身上得到更多�?

　　而且，現(xiàn)代渠道的規(guī)模日益龐大，會(huì)成為日后的主流渠道，國內(nèi)一線品牌也是遲早要端正心態(tài)積極參與的，遲不如早。

　　還有，充分利用田忌賽馬游戲智慧，從戰(zhàn)術(shù)上發(fā)揮整體優(yōu)勢。

　　中國不是歐洲，國內(nèi)的購買力水平和對(duì)品牌的理解是呈多級(jí)分布狀態(tài)，即便你是國際第一品牌，一樣會(huì)在某些二級(jí)市場被地產(chǎn)品牌擠下柜臺(tái)。即便你把宣傳作到了消費(fèi)者的家門口，他們?cè)俑袆?dòng)，也得下意識(shí)的摸一摸自己的錢包。和路雪相對(duì)高端的定位注定了使他們無法在更廣闊的空間里去獲取市場份額。這也使得國內(nèi)品牌可以在高端相對(duì)弱勢，而整體強(qiáng)勢。

　　國內(nèi)一線品牌的工廠布局一般600公里半徑，就有規(guī)模工廠輻射，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)及時(shí)性和貨源供給能力絕非和路雪的全國四個(gè)工廠所能想象，物流成本更是幾倍差異。這直接導(dǎo)致了在廣大的二三線市場，和路雪鮮有參與，這也成就了一些有想象力的企業(yè)在這些區(qū)域成為絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的想法。領(lǐng)導(dǎo)品牌，當(dāng)然可以有一些過分的想法，一些高溢價(jià)的產(chǎn)品可以順理成章的得以售賣，實(shí)現(xiàn)高利潤回報(bào)。如果采用軍事上常用的圍點(diǎn)打援的戰(zhàn)術(shù)，把外圍市場的利潤貢獻(xiàn)集中在中心市場拼售點(diǎn)，做推廣，切入現(xiàn)代渠道，和路雪在中心市場的日子也不會(huì)好過。

　　解決麻煩的最好辦法是別讓麻煩發(fā)生，要戰(zhàn)勝和路雪，那就不要讓和路雪有機(jī)會(huì)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們披上羊皮，去跳羊的舞步。

    本身是研究消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供服務(wù)，滿足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，而競爭，應(yīng)該是營銷活動(dòng)中的的定位和效率比拼。但競爭往往使我們漸漸忘了最初的使命，那就是消費(fèi)者的需求。過去的競爭都是在供應(yīng)與需求之間的環(huán)節(jié)展開的，這樣的競爭的立足基礎(chǔ)就是有爭議的。供應(yīng)與需求之間的環(huán)節(jié)，不過是我們?yōu)榱藵M足消費(fèi)者需求的一個(gè)手段而已，立足于此的競爭，缺乏長遠(yuǎn)意義。企業(yè)真正的未來并不在這些中間環(huán)節(jié)，而在于消費(fèi)者需求。

　　為了競爭，我們的差異化最主要關(guān)注的是價(jià)格，而消費(fèi)者關(guān)注的，并不僅僅是價(jià)格，更多的是價(jià)值。產(chǎn)品的價(jià)值就存在于品牌中。品牌價(jià)值塑造是個(gè)雙向過程，一方面我們要在品牌中注入更多的內(nèi)涵，另一方面，我們還需要消費(fèi)者的認(rèn)知。和路雪堅(jiān)挺的高端路線和不斷擴(kuò)大的影響力，就是對(duì)品牌力量的一個(gè)最好證明。讓產(chǎn)品的物理特點(diǎn)好一點(diǎn)，賦予產(chǎn)品更多的精神內(nèi)涵，我們的競爭水平自然就會(huì)提高，對(duì)未來的把握也就更加實(shí)在。